2012年中國(guó)國(guó)內(nèi)多家服裝公司庫(kù)存問(wèn)題嚴(yán)重，2012年上半年，國(guó)內(nèi)42家上市服裝公司總庫(kù)存達(dá)438億元，累積存貨可賣(mài)3年。截至今年三季度末據(jù)統(tǒng)計(jì)，服裝產(chǎn)業(yè)這一嚴(yán)重庫(kù)存問(wèn)題依然沒(méi)有回轉(zhuǎn)趨勢(shì)，一些大品牌庫(kù)存持續(xù)上升，如美特斯邦威庫(kù)存已達(dá)21.99億，較半年報(bào)時(shí)的17.5億元增長(zhǎng)了近25.66%。森馬服飾庫(kù)存較年初增加了31.28%。
與中國(guó)服裝企業(yè)庫(kù)存居高不下相比，ZARA庫(kù)存壓力相對(duì)較小。

　　ZARA的庫(kù)存得益于它以消費(fèi)者為中心的快速供應(yīng)鏈。ZARA的供應(yīng)鏈平均需要10-15天，而國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)需要6-9個(gè)月甚至更久；ZARA每年庫(kù)存周轉(zhuǎn)達(dá)12次左右，其他運(yùn)作一流的國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)只能達(dá)到3-4次，而大多數(shù)服裝企業(yè)是0.8-1.2次。

　　ZARA快速的供應(yīng)鏈來(lái)源于它的“以消費(fèi)者為中心”及“延遲生產(chǎn)”的策略。ZARA季前只生產(chǎn)15%，季中可能生產(chǎn)40%-50%，而國(guó)內(nèi)企業(yè)是季前可能生產(chǎn)40%-50%，季中可能生產(chǎn)20%左右。ZARA的供應(yīng)和需求匹配得比較接近，所以剩余控制較低。但這樣的運(yùn)作對(duì)供應(yīng)鏈有較大壓力，能否很快地生產(chǎn)出這么多的量，對(duì)生產(chǎn)管理、工人、技術(shù)人員要求很高。ZARA把供應(yīng)鏈不必要的環(huán)節(jié)去掉，盡可能地讓整個(gè)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度變短，最大可能地集合用戶信息。

　　ZARA的流程相較于傳統(tǒng)服裝公司要短得多。一般傳統(tǒng)的服裝公司，成品從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的流程比較長(zhǎng)，先將服裝設(shè)計(jì)好，生產(chǎn)的時(shí)候遇到各種各樣的問(wèn)題，出現(xiàn)生產(chǎn)不出或者成本過(guò)高的問(wèn)題，則反饋到設(shè)計(jì)部門(mén)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)再投入。而ZARA的訣竅是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候就將設(shè)計(jì)師、信息專員、店長(zhǎng)、經(jīng)理聚集一起，直接各方溝通，盡量縮短反饋流程。ZARA優(yōu)化流程的另一個(gè)方面是每個(gè)專賣(mài)店的店長(zhǎng)都有PDA，直接從總部下訂單，并非將需求量反饋到分銷(xiāo)中心，再?gòu)姆咒N(xiāo)中心到工廠。ZARA的總部會(huì)反饋建議訂單量，是綜合了很多門(mén)店對(duì)這款衣服的需求，而不僅僅是根據(jù)一個(gè)門(mén)店的需求，其背后的IT系統(tǒng)支撐是ZARA縮短流程的重要原因。

  　傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)應(yīng)該以面向終端消費(fèi)者的銷(xiāo)售為導(dǎo)向，而非訂貨會(huì)。很多品牌公司只關(guān)注訂貨會(huì)的銷(xiāo)售狀況。ZARA的快速供應(yīng)鏈得益于它對(duì)終端銷(xiāo)售狀況的了解。供應(yīng)鏈有多快，驅(qū)動(dòng)力是實(shí)時(shí)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。存貨比是多少，指庫(kù)銷(xiāo)是多少，都與其后的反應(yīng)能力成正比。但快速供應(yīng)鏈意味著從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售的環(huán)節(jié)都處于高速運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)，國(guó)內(nèi)一般公司難以負(fù)荷這種高速運(yùn)轉(zhuǎn)，其主要內(nèi)力在于管理層內(nèi)部。李寧在四年前曾經(jīng)推行類(lèi)似項(xiàng)目，但受到了來(lái)自管理層與既定利益者的阻撓。

　　中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)ZARA的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，不能簡(jiǎn)單地從某個(gè)環(huán)節(jié)學(xué)習(xí)，而要從整個(gè)供應(yīng)鏈入手，從全局的角度去協(xié)調(diào)優(yōu)化。與ZARA的差距在于缺乏將市場(chǎng)需求因素在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初考慮進(jìn)去，ZARA在設(shè)計(jì)階段已將店長(zhǎng)、信息專員、市場(chǎng)信息在設(shè)計(jì)的時(shí)候充分考慮，這是中國(guó)服裝企業(yè)與ZARA之間的差距。如何從ZARA的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式中取經(jīng)，創(chuàng)建完善一條高效，快速的供應(yīng)鏈，解決日益嚴(yán)重的庫(kù)存問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。

[稿源：中國(guó)品牌服裝網(wǎng)]
[編輯：廣州市時(shí)尚藝術(shù)職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校]