或許是前幾年躍進(jìn)式發(fā)展的滯后效應(yīng)，以運(yùn)動(dòng)服飾品牌為代表的中國服裝企業(yè)在這兩年集體陷入低谷。為了突圍，不少品牌的策略是在原有品牌的基礎(chǔ)上推出多品牌，向多個(gè)細(xì)分市場擴(kuò)張。近日，森馬服飾為了推進(jìn)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略而收購寧波中哲慕尚控股有限公司的計(jì)劃繼續(xù)向前推進(jìn)，韓都衣舍也高調(diào)宣布進(jìn)軍中老年女裝市場。

　　然而，多品牌戰(zhàn)略并非一劑一用就靈的萬能藥。從過往的案例來看，不少服裝企業(yè)的多品牌進(jìn)程并不如想象中那么順利。有的一直在緩慢推進(jìn)，也有的因?yàn)槎嗥放茟?zhàn)略導(dǎo)致虧損。業(yè)內(nèi)觀察人士認(rèn)為，多品牌戰(zhàn)略本身有優(yōu)勢也有劣勢，且具體的執(zhí)行遠(yuǎn)比計(jì)劃復(fù)雜得多。

　　兩因素倒逼出多品牌戰(zhàn)略

　　近幾年服裝行業(yè)越來越難做，而日前浙江森馬服飾股份有限公司斥巨資收購寧波中哲慕尚控股有限公司（簡稱中哲慕尚）71%股權(quán)在業(yè)內(nèi)引起了不小的轟動(dòng)。據(jù)悉，此次交易金額預(yù)計(jì)在19.8億元至22.6億元之間，這或成為中國服裝業(yè)迄今為止最大并購案。分析人士認(rèn)為，森馬收購中哲慕尚其實(shí)是為了推進(jìn)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。目前森馬已經(jīng)擁有森馬和巴拉巴拉兩個(gè)知名服飾品牌，業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟。而中哲慕尚是一家主要定位于中高端休閑男裝的自有服裝品牌公司，旗下GXG、gxg.jeans等是都市青年休閑男裝的領(lǐng)導(dǎo)品牌。目前中高端休閑男裝行業(yè)處于成長期，未來發(fā)展空間大，通過收購中哲慕尚，森馬服飾將會拓展新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，在原有的大眾休閑及童裝業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，布局中高端業(yè)務(wù)，滿足消費(fèi)者多元化需求。

　　無獨(dú)有偶，近日韓都衣舍高調(diào)宣稱將推出一個(gè)定位于“韓風(fēng)中老年女裝”的種子品牌。該種子品牌的目標(biāo)人群是45-55歲的女性消費(fèi)者，韓都衣舍CEO趙迎光表示，基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建，但是新品牌的名稱還沒有確定下來。推出該中老年女裝品牌后，韓都衣舍女裝的目標(biāo)消費(fèi)人群從兒童到中老年實(shí)現(xiàn)了全年齡階段無縫覆蓋。

　　趙迎光曾表示，韓都衣舍基于互聯(lián)網(wǎng)的多品牌運(yùn)營已經(jīng)完成基本布局。韓風(fēng)快時(shí)尚女裝HSTYLE、韓風(fēng)OL時(shí)尚女裝Soneed、韓風(fēng)快時(shí)尚男裝AMH、韓風(fēng)快時(shí)尚童裝MiniZaru、歐美風(fēng)快時(shí)尚女裝niBBuns、東方復(fù)古設(shè)計(jì)師品牌素縷Souline，各個(gè)子品牌發(fā)展良好，可以支撐未來3年的發(fā)展。此外，有三個(gè)種子品牌已經(jīng)立項(xiàng)，為5年后的發(fā)展做準(zhǔn)備。

　　服裝企業(yè)推薦多品牌戰(zhàn)略并非新鮮事兒。去年，報(bào)喜鳥向韓國品牌出手，買下韓國LG時(shí)裝集團(tuán)旗下休閑品牌HAZZYS在國內(nèi)市場10年的經(jīng)營權(quán)。與報(bào)喜鳥相同的是，包括杉杉服飾、雅戈?duì)�、七匹狼以及利郎等公司的多品牌布局早已開始。服裝企業(yè)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略很大程度上也是不得已而為之。UTA集團(tuán)董事長楊大筠表示，單品牌盈利的天花板已經(jīng)顯現(xiàn)。僅僅依靠單品牌盈利的時(shí)代已經(jīng)過去了，如今需要多品牌分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。其背后的邏輯在于，服裝市場的需求越來越多元化，消費(fèi)者的個(gè)性需求會越來越旺盛，需要更多的品牌去滿足其個(gè)性化需求，同樣收入、不同職業(yè)的人會有不同的興趣愛好，同一個(gè)人也會處于不同的狀態(tài)。反映到服裝產(chǎn)品上，消費(fèi)者需要不同品牌的風(fēng)格來滿足自己，而單一品牌往往只能鎖定于單一目標(biāo)群體，這樣如果單品牌運(yùn)作只能抓住一小部分市場。為了擴(kuò)大企業(yè)的盈利空間，就必須有另外的品牌去爭奪相應(yīng)的市場。而且，單一品牌也有集中風(fēng)險(xiǎn)之虞，如果該品牌出現(xiàn)危機(jī)，那么整個(gè)企業(yè)都會崩潰，因此多品牌化運(yùn)作也是分散風(fēng)險(xiǎn)的良策之一。

　　進(jìn)度緩慢，“靈藥”并非萬能

　　雖然多品牌戰(zhàn)略有著明顯的好處，但這并不是什么“靈丹妙藥”。從過往先例看，多品牌戰(zhàn)略失敗的情況也不少見。

　　從2006年開始，雅戈?duì)柶放票患?xì)分為“金標(biāo)”（Mayor Youngor）、“藍(lán)標(biāo)”（CEO Youngor）和“綠標(biāo)”GY（Green Youngor）。其定位分別是，“金標(biāo)”主打40歲至55歲的行政公務(wù)人員；“藍(lán)標(biāo)”面向從35歲到40歲不等的商務(wù)人員；“綠標(biāo)”定位在年輕時(shí)尚的消費(fèi)群。對于分標(biāo)的行為，雅戈?duì)柗矫娣Q，早在世紀(jì)初就考慮過細(xì)分品牌，“年輕的是綠標(biāo)，量身定制比較高級的叫金標(biāo)，開始時(shí)，考慮每個(gè)帶標(biāo)品牌后都加上YOUNGOR，以便大家知道是雅戈?duì)柕钠放�，后來全都去掉了�！?/FONT>