改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)在頭10年中解決的是從工廠手工業(yè)到現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建了現(xiàn)代服裝產(chǎn)業(yè)體系;第二個(gè)10年，行業(yè)開(kāi)始圍繞品牌發(fā)展的核心去推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)發(fā)展;進(jìn)入2000年后，服裝行業(yè)更加明確了以品牌戰(zhàn)略為核心的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向，服裝產(chǎn)業(yè)迎來(lái)了快速發(fā)展的黃金時(shí)期，與此同時(shí)，資本運(yùn)作、多品牌、國(guó)際化、輕公司、快時(shí)尚等現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)始受到關(guān)注。
 
　　資本化
 
　　隨著中國(guó)服裝業(yè)的快速發(fā)展，資本的力量正在逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。走過(guò)產(chǎn)品階段，邁入品牌階段，如今，一些服裝品牌企業(yè)正嘗試著踏入資本和資源的新境界。
 
　　有人認(rèn)為，中國(guó)服裝業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)正在消失。這其實(shí)是一種誤判。事實(shí)上，中國(guó)服裝業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)正在提升，而且提升的空間很大，其結(jié)構(gòu)也在調(diào)整。而借助資本的力量，中國(guó)服裝業(yè)可以鑄就新的優(yōu)勢(shì)。
 
　　借助資本的力量，一些服裝企業(yè)正以嶄新的姿態(tài)，站到了更高的平臺(tái)。借助資本的力量讓自己強(qiáng)大起來(lái)，是中國(guó)服裝企業(yè)和品牌發(fā)展到一定階段的有效途徑。
 
　　早在20世紀(jì)90年代中后期，杉杉、美爾雅、雅戈?duì)柕确�裝企業(yè)就先后在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)上市;進(jìn)入21世紀(jì)后，紅豆、李寧、七匹狼、波司登、美特斯•邦威、安踏、報(bào)喜鳥(niǎo)、森馬、九牧王等一批服企更是先后登陸中國(guó)內(nèi)地、香港甚至海外證券市場(chǎng)，借助資本市場(chǎng)之力續(xù)寫企業(yè)發(fā)展的“未來(lái)”。
 
　　融資難一直是影響國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)做強(qiáng)、做大的一個(gè)重要因素，尤其是服裝企業(yè)中90%以上都是民營(yíng)企業(yè)，遇到的融資困難更多。
 
　　與向銀行貸款等間接融資方式相比，股權(quán)融資、直接融資，具有明顯的優(yōu)勢(shì)：上市融入的資金具有永久性，無(wú)需歸還，可以大幅度降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本，免受國(guó)家收縮銀根等金融政策的影響;募集資金數(shù)量大、速度快。
 
　　一位業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，如果企業(yè)以20倍市盈率發(fā)行股票，意味著需要用20年時(shí)間積累的資金可以通過(guò)上市一次性募集到位;企業(yè)上市后就獲得了在資本市場(chǎng)持續(xù)融資的通道，可以通過(guò)配股、增發(fā)、發(fā)行可轉(zhuǎn)債等方式多次融資。如此看來(lái)，如果說(shuō)企業(yè)有條件，而且有項(xiàng)目需要大筆資金，那么上市能迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和影響力。一位分析人士表示，雖然隨著勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的逐漸消失，一些低水平產(chǎn)品的生產(chǎn)制造正向東南亞國(guó)家轉(zhuǎn)移，但另一方面，中國(guó)服裝企業(yè)卻在做強(qiáng)、做大，這是因?yàn)橹袊?guó)服裝業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)正在提升。而在這方面，資本的力量功不可沒(méi)。
 
　　2008年8月，美邦服飾登陸深交所，所持股份瞬間達(dá)到160多億元的市值。所帶來(lái)的宣傳效應(yīng)就相當(dāng)于5000萬(wàn)元的廣告投入，美邦董事長(zhǎng)周成建在當(dāng)時(shí)的福布斯全球富豪榜上排名307位，也極大激勵(lì)著大批企業(yè)前赴后繼。
 
　　東莞搜于特也于當(dāng)年在深交所中小板掛牌上市，首日搜于特股價(jià)上漲14%，市值近70億元。招股書顯示，搜于特成立于2005年，上市前的銷售收入僅為三四個(gè)億的水平，凈資產(chǎn)僅為1.57億元。但上市為搜于特帶來(lái)了近15億元的募集資金，公司凈資產(chǎn)規(guī)模瞬間增長(zhǎng)了10倍，公司目前在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和地位迅速提升。
 
　　2009年，凱雷亞洲增長(zhǎng)基金以1.5億元人民幣注入深圳歌力思服裝實(shí)業(yè)有限公司，擁有歌力思10%左右的股份，在業(yè)界受到了極大的關(guān)注。
 
　　歌力思董事長(zhǎng)夏國(guó)新當(dāng)時(shí)表示：“原先是認(rèn)為不缺錢的，但后來(lái)想法慢慢改變，所謂不缺錢，前提是要看你想做多大事情。將來(lái)服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局一定會(huì)發(fā)生變化，以前靠技術(shù)，未來(lái)靠資本。資本是很重要的力量，可以引入知識(shí)和人才，因此資本的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得越來(lái)越重要。”
 
　　資本給中國(guó)服裝企業(yè)和品牌發(fā)展所帶來(lái)的改變，資金的投入可能還是次要的，更重要的或許是先進(jìn)的思想、現(xiàn)代的管理理念與管理方法、生產(chǎn)能力，是對(duì)品牌發(fā)展的一種系統(tǒng)式推動(dòng)力。
 
　　事實(shí)上，資本與模式這兩大關(guān)鍵詞并非截然分開(kāi)，而是緊密關(guān)聯(lián)：一方面，外部資本的強(qiáng)勢(shì)介入，使得新商業(yè)模式和細(xì)分市場(chǎng)被迅速催熟;另一方面，新模式的成功吸引更多的資本與時(shí)尚結(jié)盟。
 
　　當(dāng)然，盡管資本有著諸多利好，但也有業(yè)內(nèi)人士指出，資本運(yùn)作并非評(píng)價(jià)服裝企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)于做個(gè)性化的服裝品牌而言，上市的意義并不大。
 
　　國(guó)際化
 
　　自中國(guó)加入世貿(mào)組織以來(lái)，“國(guó)際化”就成了中國(guó)企業(yè)的熱門詞匯，隨著全球化進(jìn)程的加快，如今，國(guó)際化更是成為企業(yè)的生存方式，甚至可以說(shuō)，今天，不是你要選擇國(guó)際化，而是國(guó)際化要選擇你。
 
　　“‘國(guó)際化’是中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵詞之一。當(dāng)前，通過(guò)國(guó)際化的持續(xù)推進(jìn)，尤其是自主品牌的國(guó)際化工作的持續(xù)推進(jìn)，樹(shù)立中國(guó)自主品牌的時(shí)尚話語(yǔ)權(quán)，是中國(guó)服裝業(yè)責(zé)無(wú)旁貸的時(shí)代使命�！敝袊�(guó)服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)陳大鵬非常看重國(guó)際化。
 
　　國(guó)內(nèi)的服裝品牌企業(yè)也從未停止對(duì)“國(guó)際化”的探索。
 
　　2002年開(kāi)始，杉杉與法國(guó)、意大利等國(guó)家的大品牌合作，開(kāi)始了經(jīng)營(yíng)國(guó)際品牌的探索，也拉開(kāi)了“多品牌國(guó)際化”的序幕。先后通過(guò)合作、收購(gòu)等方式，使杉杉旗下的品牌增長(zhǎng)到20多個(gè)，通過(guò)幾年的運(yùn)作，一些品牌已經(jīng)開(kāi)始開(kāi)花結(jié)果。用杉杉集團(tuán)董事局主席鄭永剛的話說(shuō)：“只有在運(yùn)作國(guó)際品牌中，才能學(xué)到國(guó)際品牌的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的國(guó)際品牌運(yùn)作人才，也才有可能把自己的品牌運(yùn)作成國(guó)際品牌�！�
 
　　波司登也是較早提出國(guó)家化的品牌。2003年初，波司登在紐約曼哈頓第七大道成立美國(guó)分公司，在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)優(yōu)秀設(shè)計(jì)師，同時(shí)聘用熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、善于經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)人士負(fù)責(zé)市場(chǎng)拓展。2008年9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國(guó)開(kāi)業(yè)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場(chǎng)的先河。今年7月，波司登倫敦旗艦店與歐洲總部正式啟用。波司登國(guó)際控股有限公司董事局主席、總裁高德康認(rèn)為：“在波司登的戰(zhàn)略規(guī)劃中，四季化、多品牌化、國(guó)際化三足鼎立。作為行業(yè)領(lǐng)軍品牌，波司登敢于走上國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，探索符合中國(guó)品牌的海外擴(kuò)張之路，為中國(guó)品牌走向世界積累更多的經(jīng)驗(yàn)。”
 
　　2007年，在國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)“走出去”政策的激勵(lì)下，紅豆邁出了又一關(guān)鍵步———到柬埔寨創(chuàng)辦占地11.08平方公里的經(jīng)濟(jì)合作開(kāi)發(fā)區(qū)，這也是商務(wù)部批準(zhǔn)的首批八大境外園區(qū)之一。
 
　　此外，例外、吉芬、卡賓、利郎等品牌在巴黎、紐約、米蘭等時(shí)尚之都的閃亮登場(chǎng)，也是中國(guó)服裝品牌走向國(guó)際的積極嘗試。
 
　　當(dāng)然，盡管那些從國(guó)際化運(yùn)作中得到豐厚回報(bào)的品牌成為大家羨慕的榜樣，但是“國(guó)際化”也不是適合每個(gè)企業(yè)發(fā)展的“萬(wàn)金油”。
 
　　“每個(gè)品牌都有自己的命脈，就像人一樣，大家有著不同的發(fā)展軌道�！狈▏�(guó)高級(jí)時(shí)裝公會(huì)中國(guó)區(qū)總監(jiān)趙倩在談到這一問(wèn)題說(shuō)，要不要國(guó)際化的問(wèn)題沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有適不適合。適合什么樣的土壤，就在那里好好生存。她建議，“國(guó)際化”不能盲目，更不能盲從。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)是兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)，用原有的一套經(jīng)驗(yàn)去復(fù)制到另外一個(gè)市場(chǎng)是很危險(xiǎn)的，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)產(chǎn)品是適合所有市場(chǎng)的，自己的目標(biāo)市場(chǎng)一定要符合自身的品牌形象和品牌戰(zhàn)略。不能看著別人獲利，而不顧自己的“局”。突然變線，很容易連原有的市場(chǎng)也失去。
 
　　這與國(guó)際著名趨勢(shì)專家馮久玲的觀點(diǎn)一致，她曾表示，一個(gè)品牌必須要立足本土，并且一定要能夠鼓舞自己本身的消費(fèi)者，才可以國(guó)際化。因此她認(rèn)定，中國(guó)的消費(fèi)者市場(chǎng)是中國(guó)服裝品牌走向國(guó)際的一個(gè)最重要的基礎(chǔ)。
 
　　快時(shí)尚
 
　　以ZARA、H&M為代表的快時(shí)尚品牌高舉著平價(jià)、快速的標(biāo)槍，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的商業(yè)奇跡，也掀起了一股快時(shí)尚的熱潮。一時(shí)間，只要在稍微繁華的城市，都會(huì)看到ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌扎堆開(kāi)店、競(jìng)相爭(zhēng)輝的熱鬧情景。在中國(guó)，以美特斯•邦威及其旗下的ME&CITY為代表的一大批本土品牌也紛紛開(kāi)始試水快時(shí)尚。
 
　　“快時(shí)尚”品牌的貨品管理核心就是“快速、少量、多款”，甚至人為造成缺貨———這一分鐘你不做出購(gòu)買決定，下一分鐘商品就會(huì)售光。“快”更是它最突出的特征：快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新。ZARA的目標(biāo)是15天完成產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售，24小時(shí)內(nèi)配送到歐洲大部分店�！翱臁弊孼ARA年銷售額過(guò)百億歐元，而這一切的背后是整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、專賣店直銷一體化的快速反應(yīng)系統(tǒng)，這種快速而強(qiáng)大的商業(yè)鏈系統(tǒng)才是快時(shí)尚賺“快”錢的真正支撐和保障。
 
　　美邦服飾緊追快時(shí)尚步伐，據(jù)了解，ME&CITY品牌從工廠生產(chǎn)到門店上架最快只要20~30天時(shí)間;在緊跟和引導(dǎo)時(shí)尚潮流方面，ME&CITY有50~60人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)人員來(lái)自中國(guó)大陸、中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)和日本等，一年能設(shè)計(jì)出4000~5000個(gè)款式。
 
　　即使像羅蒙這樣擁有幾十年歷史的成熟企業(yè)，也感受到了這種撲面而來(lái)的變革之風(fēng)。做大眾時(shí)尚第一品牌的目標(biāo)，宣告了一個(gè)以快時(shí)尚為標(biāo)簽的新羅蒙的誕生。在羅蒙集團(tuán)董事長(zhǎng)盛靜生的眼里，羅蒙的“快時(shí)尚”包含三個(gè)要義：“化整為零”快開(kāi)店、“快速配銷”快上貨、“平價(jià)時(shí)尚”快銷售�！懊刻扉_(kāi)新店，每周出新款，每月上新貨”，這對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)尚品牌的羅蒙來(lái)說(shuō)，是目標(biāo)也是動(dòng)力。
 
　　當(dāng)然，“快”帶來(lái)的一個(gè)最大問(wèn)題就是庫(kù)存，這也是服裝企業(yè)面臨的一個(gè)最大難題�！翱臁焙蛶�(kù)存形成一組矛盾，這是服裝企業(yè)走“快時(shí)尚”道路的最大風(fēng)險(xiǎn)。
 
　　因此有業(yè)內(nèi)人士建議，如果想嘗試“快時(shí)尚”模式，最好要做到以下幾點(diǎn)：第一，從設(shè)計(jì)到銷售完全自管自控，達(dá)到快速反應(yīng)要求;第二，搶先于名牌上市的流行商品供應(yīng)，以優(yōu)質(zhì)少量多款的效率火速上市;第三，不斷供應(yīng)“新鮮商品”(銷售期一般為3周);第四，創(chuàng)新的個(gè)性化經(jīng)營(yíng)模式，包括獨(dú)特的品牌文化內(nèi)涵。

[稿源：世界服裝鞋帽網(wǎng)]
[作者：李曉霞]
[編輯：廣州市時(shí)尚藝術(shù)職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校]